Atribuição do trabalho numa organização matricial

Em grandes organizações, ou em projectos de grande dimensão, você pode ter o luxo de todos os membros da sua equipa serem recursos disponíveis a tempo inteiro para o seu projecto. No entanto, na maioria das situações, o gestor do projecto tem que utilizar recursos partilhados e a tempo parcial para executar o trabalho. Alguns dos recursos podem estar a trabalhar em vários projectos simultaneamente, enquanto outros podem estar a trabalhar adicionalmente nas suas funções habituais na organização. O processo de obter e reter recursos neste ambiente pode ser difícil e está relacionado com a maneira como a sua organização é estruturada.

Em uma organização matricial, todas as pessoas são atribuídas a tempo inteiro numa estrutura funcional, mas também podem ser atribuídas temporariamente a um projecto a tempo inteiro ou parcial. Normalmente, o gestor funcional é responsável por atribuir o trabalho típico de um recurso e o gestor do projecto é responsável por atribuir o trabalho associado com um projecto. Se trabalha numa organização em que o gestor de projecto não é o seu gestor funcional, então está numa organização matricial. Este tipo de organização é especialmente eficiente se o seu projecto não necessitar de recursos humanos a tempo inteiro. Estes recursos podem trabalhar em um ou mais projectos a tempo parcial enquanto continuam normalmente a reportar à estrutura funcional.

A organização matricial pode ser a mais eficiente na utilização do tempo e das competências dos funcionários. No entanto, o seu correcto funcionamento depende dos gestores funcionais e gestores de projectos reconhecerem os desafios deste tipo de organização e trabalham em conjunto para o benefício da empresa no seu todo.

Para planear as necessidades de recursos para os vários projectos, deverá manter uma lista dos projectos planeados para serem executados futuramente e uma estimativa dos recursos humanos necessários. Se as exigências de recursos humanos variarem consideravelmente de um mês para o outro, ou se as necessidades de recursos dos projectos não puderem ser previstas com bastante antecipação, poderá no mínimo, antecipar estas necessidades para uma janela temporal de 3 meses. Deverá planear as necessidades de recursos humanos para os próximos três meses e actualizar o plano mensalmente. Por outro lado, se os projectos na sua organização são normalmente de longa duração, poderá manter um plano das necessidades dos recursos humanos para uma janela temporal de, por exemplo, três trimestres e actualizar o plano trimestralmente. O processo de planeamento deve incluir a participação dos gestores funcionais e dos gestores de projectos que normalmente partilham os recursos.

Tal como o planeamento, a comunicação pró-activa desempenha um papel crucial. Lembre-se que numa organização matricial, os gestores de projectos necessitam de recursos para os seus projectos, mas não os possuem – quem possui os recursos humanos são os gestores funcionais. Deste modo, o ónus cabe geralmente ao gestor de projectos em assegurar que os recursos estão disponíveis quando são necessários e que não haverá surpresas.

Por exemplo, se você e o gestor funcional concordarem em ter certos recursos num dos seus projecto dentro de dois meses, não apareça simplesmente dentro de dois meses e espere que os recursos estejam prontos para trabalhar no seu projecto. De facto, deve assumir que eles não estarão prontos se não comunicar frequentemente e pró-activamente. O gestor do projecto deverá obter o acordo sobre os recursos necessários com uma antecedência de dois meses. Os recursos deverão ser confirmados novamente na próxima reunião mensal de planeamento de recursos. O gestor do projecto deverá confirmar novamente os recursos duas semanas antes da data de inicio dos trabalhos, e voltar a lembrar uma semana antes. Será mais provável obter os recursos que necessita na altura que necessita se seguir estes passos pró-activos.