Cinco Erros de Gestão de Projectos (parte I)

Recorda-se da última vez que trabalhou num projecto que foi planeado e executado na perfeição? As expectativas foram alcançadas em termos de orçamento, prazo e qualidade do produto. Existiu uma relação cordial e profissional com os clientes. Não existiram problemas de espécie alguma.

Poderá lembrar-se de um ou dois projectos nessas condições, apesar de ser fácil esquecer os que terminaram com sucesso. Embora nenhum projecto seja absolutamente perfeito, existem muitos que terminam com o mínimo de problemas e preocupações.

No entanto, todos nós já participámos em projectos que foram menos bem sucedidos. Em alguns casos, o projecto foi um desastre total. Não é difícil um projecto chegar ao fim com desvios no orçamento, prazo ou o cliente não receber as funcionalidades que esperava inicialmente.

Existem variadas causas dos problemas nos projectos. No entanto, existem cinco erros importantes que estão na origem de muitos desses problemas:

1. Definição e planeamento inadequados do projecto
2. Gestão deficiente de alterações ao âmbito
3. Gestão inexistente do plano do projecto
4. Deficiente comunicação no projecto
5. Inexistência de gestão da qualidade

Erro nº1: Definição e planeamento inadequados do projecto

Provavelmente já participou em reuniões de fecho ou post-mortem de projectos que tiveram problemas consideráveis, e ouviu algo como “devíamos ter dedicado mais tempo a planear”.

No inicio de um projecto, é frequente os gestores de projecto começarem logo pelo levantamento de requisitos, com a ideia de que se fizerem um bom trabalho nessa área estão em condições para começar em força o projecto. Mas isso não corresponde à realidade. De facto, existe um processo prévio de definição e planeamento que deve acontecer antes de qualquer outro tipo de trabalho.

Antes do trabalho de execução do projecto iniciar, o gestor de projecto deve assegurar-se que o trabalho é claramente entendido e aprovado pelo Sponsor do projecto e pelos principais Stakeholders. O gestor do projecto deve trabalhar com o Sponsor e os Stakeholders de modo a garantir que existe um entendimento comum sobre o que o projecto deve entregar, quando irá terminar, quanto irá custar, quem irá fazer o trabalho, como o trabalho será realizado e quais serão os benefícios resultantes. Quanto maior o projecto, mais importante é explicitar e formalizar esta informação. Todos os projectos devem começar com este tipo de planeamento inicial de modo a prevenir problemas posteriores causados por pontos de vista diferentes sobre projecto.

Problemas comuns nos projectos causados por este erro

Os efeitos da deficiente definição e planeamento causam problemas à posteriori em muitas áreas no projecto. Alguns desses problemas são:

Falta de suporte da organização (stakeholders). Se não forem definidas inicialmente as principais características do projecto, é frequente existirem diferenças nas expectativas entre os principais Stakeholders. Isto é verdade mesmo que o gestor de projecto tenha seguido as orientações iniciais do Sponsor. Para projectos maiores, nem mesmo o Sponsor consegue ter uma visão global do projecto ou do que é necessário acontecer para que o projecto seja bem sucedido. O Sponsor poderá ter ideias claras do que pretende do projecto, no entanto, podem existir ideias alternativas que sejam melhores e mais viáveis. Esta diferença de ideias pode ressurgir mais tarde no projecto e causar confusão tornando necessário refazer o trabalho.

Estimativas deficientes. Normalmente um projecto necessita de um orçamento e um prazo antes dos requisitos do projecto estarem completamente identificados. Se a definição e planeamento não são feitos antecipadamente, a equipa do projecto fica sem recursos e tempo suficientes para realizar o trabalho, e este problema só é notado quando o trabalho já está a decorrer. Muitos projectos que podiam vir a ser bem sucedidos são vistos como casos de insucesso por causa de excederem os orçamentos e prazos. Esta situação é muitas vezes causada por o gestor de projecto se ter comprometido com números irrealistas, baseados na falta de planeamento inicial do projecto.

Deficiente controlo do âmbito. Um dos principais aspectos da definição de um projecto é a definição inicial do âmbito. Se o gestor de projecto não define claramente e obtém acordo sobre o âmbito, torna-se muito difícil gerir eficazmente o âmbito durante o projecto.

Como evitar este erro

O tempo e esforço despendidos na correcta definição e planeamento do projecto são consideravelmente menores que os perdidos a resolver os problemas no decorrer do projecto. Não deve pois surpreender que a melhor maneira de evitar este problema é fazer um bom trabalho inicial durante a definição e planeamento do projecto. Esse trabalho inicial inclui:

Definição. Antes de começar o trabalho “real” do projecto, o gestor de projecto deve assegurar-se que dedica tempo suficiente na definição dos objectivos do projecto, âmbito, pressupostos, riscos, orçamento, prazo, organização e abordagem geral a ter na gestão do projecto. O gestor de projecto pode assumir que já sabe esta informação à partida. No entanto, o objectivo deste trabalho inicial é garantir que existe um consenso entre o gestor de projecto, o Sponsor do projecto e todos os outros Stakeholders. Ainda que o gestor de projecto e o Sponsor estejam de acordo sobre estas áreas, podem existir outros Stakeholders que tenham ideias diferentes. Diferenças de opinião entre os principais Stakeholders necessitam de ser resolvidas antes do projecto iniciar e não quando o projecto está em curso.

Planeamento. O gestor de projecto deve criar um plano de trabalho de alto nível do projecto antes deste começar. Este plano é necessário para auxiliar a estimar o esforço e duração totais do projecto. O gestor de projecto também deve planear com detalhe o trabalho para os períodos de tempo mais próximos de modo a assegurar que seja atribuído o trabalho correcto aos recursos do projecto logo que este comece (planeamento rolling-wave).

Adicionalmente, também é bastante útil ter um conjunto de processos ou procedimentos acordados com todas as partes e que serão utilizados para gerir o projecto. Estes procedimentos definem como o gestor de projecto actuará ao gerir o âmbito, problemas, riscos, comunicação, plano de trabalho, etc.. Mais uma vez, a intenção é definir estas áreas no início do projecto de modo a melhor gerir as expectativas. Por exemplo, se o gestor de projecto define à priori, e obtém o acordo, para um processo de gestão das alterações ao âmbito, terá o trabalho bastante facilitado quando necessitar de gerir alterações no decorrer do projecto.

E se já estiver a meio do projecto?

Obviamente, que a melhor maneira de resolver um problema é evitá-lo à partida. Mas e se isso não for possível? Imaginemos que durante um projecto, o gestor de projecto apercebe-se de alguns dos problemas descritos acima. Por exemplo, os Stakeholders começam a apresentar ideias diferentes sobre qual deve ser o resultado esperado do projecto, apesar de o projecto já estar numa fase adiantada.

Se só existirem problemas em um ou dois aspectos da definição, o gestor de projecto poderá resolver a situação específica definindo a área em falta. Por exemplo, se o gestor de projecto achar que não consegue controlar o âmbito porque não o definiu à priori, poderá nessa altura procurar defini-lo formalmente. Isso envolve recorrer ao Sponsor e aos principais Stakeholders para obter o consenso e a aprovação que não foram obtidos anteriormente.

Se, por outro lado, o gestor de projecto começar a notar que existem diferentes visões sobre os objectivos do projecto, então poderá ser necessário ter que executar todo o processo completo de definição do projecto. O gestor de projecto terá que voltar uns passos atrás e definir, não só o âmbito, mas também os objectivos, riscos, etc.. O trabalho no projecto poderá ter que ser interrompido até que todo este processo de definição esteja finalizado, apesar de em muitas situações isso não ser praticável.

Apesar da dificuldade de ter que definir o projecto numa altura em que este já está em andamento, é no entanto uma opção preferível à alternativa de ignorar o problema. A definição e planeamento tardios do projecto podem resultar em refazer trabalho já feito, com custos acrescidos e atrasos nas datas de entrega. No entanto, ignorar o problema pode resultar numa solução final irrelevante e obsoleta na altura em que for entregue ao cliente.