O Charter do Projeto

O Charter do Projeto é um documento elaborado no inicio do projeto que consolida a informação obtida durante a etapa inicial de definição do projeto. É um instrumento de extrema importância pois permite alinhar as expectativas iniciais dos vários intervenientes e interessados do projeto (stakeholders). Uma incorreta definição do projeto e deficiente comunicação são as principais causas de insucesso dos projetos. O Charter do Projeto auxilia a mitigar simultaneamente esses dois riscos permitindo comunicar de um modo eficaz os principais aspetos da definição do projeto.

O Charter do Projeto é um documento elaborado no inicio do projeto que consolida a informação obtida durante a etapa inicial de definição do projeto
O Charter do Projeto é redigido pelo gestor de projeto e requer a recolha da informação junto de vários stakeholders. Deverá obter a aprovação do documento pelo patrocinador do projeto (p.ex., o cliente interno ou externo) e dos principais stakeholders, com o objetivo de assegurar que existe um acordo sobre o trabalho a realizar e o seu resultado. O gestor de projeto não deve iniciar o trabalho sem que haja um acordo sobre a definição do projeto.

O Charter do Projeto deverá ser um documento simples, de alto nível e de fácil compreensão e contém tipicamente a seguinte informação:

Sumário executivo (facultativo). Alguns gestores de topo têm pouca disponibilidade de tempo para lerem a totalidade de um documento. Poderá incluir um sumário executivo destinado a estes gestores. O sumário executivo é um resumo do documento e não um resumo do projeto.

Introdução/Enquadramento. Descreva o contexto e a razão porque o projeto será realizado. Indique quais os benefícios do projeto e quais os objetivos estratégicos da organização para os quais este projeto contribui.

Objetivos do projeto. Os objetivos descrevem o que o projeto irá alcançar e entregar. Estes deverão contribuir para os objetivos estratégicos da organização. Deverão ser objetivos SMART: específicos, mensuráveis, alcançáveis e realistas. Para serem específicos e concretos, os objetivos deverão basear-se em entregáveis do projeto. Cumprir um objectivo deve concretizar-se na criação de um ou mais entregáveis e, inversamente, os entregáveis que irão ser criados deverão suportar os objetivos do projeto.

Âmbito do projeto. A secção relativa ao âmbito contém duas partes: os entregáveis e as fronteiras do projeto. Nesta etapa inicial do projeto, cada entregável deverá ser descrito genericamente. A compreensão dos entregáveis do projeto está a par com a compreensão do âmbito do projeto. É também muito importante tornar claro o que o projeto poderia realizar mas não irá realizar. Isso irá facilitar a gestão das alterações do âmbito ao longo de todo o projeto e acertar as expetativas logo no início.

Para além dos entregáveis, deverá também descrever as fronteiras do projeto. Esta delimitação do projeto permite especificar explicitamente, quais os aspetos que estão incluídos no âmbito e quais os que estão fora. É uma boa prática descrever as condições de fronteira em termos do que faz parte e o que não faz parte do âmbito, para mitigar possíveis mal-entendidos e pressupostos incorretos. Deverá descrever o âmbito utilizando termos mais específicos:

  • Delimitações físicas, tais como, localizações, departamentos, divisões ou organizações que estão incluídas e as que estão excluídas do âmbito.
  • Os processos de negócio que fazem parte e os que não fazem parte do âmbito.
  • As fases do projeto incluídas e as que estão excluídas do projeto.
  • Qualquer outro elemento que possa levantar dúvidas ou gerar alguma ambiguidade sobre a sua inclusão ou não no âmbito do projeto.

Esforço estimado. Estime o esforço em horas necessário para realizar o trabalho do projeto e forneça informações sobre como as estimativas foram obtidas incluindo eventuais pressupostos que serviram de base às estimativas. Poderá ter necessidade de trabalhar no desenvolvimento do cronograma ao mesmo tempo que o Charter do Projeto para conseguir obter uma estimativa mais precisa (é aceitável um precisão de + ou -15% nesta etapa da definição inicial do projeto).

Duração estimada. Com base na estimativa de esforço do trabalho, poderá estimar a duração total do projecto baseando-se, aproximadamente, no número de recursos que serão utilizados. Se a data de início do projecto é conhecida, a data estimada de fim poderá igualmente ser determinada. Poderá ter necessidade de trabalhar no desenvolvimento do cronograma ao mesmo tempo que o Charter do Projeto para conseguir obter uma estimativa mais precisa.

Orçamento estimado. A estimativa do custo do projeto baseia-se nas horas de esforço estimadas, às quais adicionamos outros custos, tais como, equipamento, software, formação, deslocações, etc. Poderá ter necessidade de trabalhar no desenvolvimento do cronograma ao mesmo tempo que o Charter do Projeto para conseguir obter uma estimativa mais precisa.

Pressupostos. Os pressupostos são declarações que consideramos como verdadeiras mas que não temos completa certeza. Poderão existir condições externas ou situações que devam ou não devam ocorrer para garantir o sucesso do projeto. Se existe uma elevada probabilidade de ocorrência destas condições então estas poderão ser consideradas como pressupostos do projeto. É importante documentar o que a gestão de projeto assume como algo que deva acontecer no projeto e que está fora do seu controlo.

Riscos. Poderão existir condições ou acontecimentos futuros que, caso ocorram, podem prejudicar o projeto. Se existir uma certa probabilidade de estes ocorrerem então poderão ser identificados como riscos do projeto. Alguns deste riscos são facilmente identificados no início e devem ser incluídos no Charter.

Constrangimentos. Os constrangimentos são situações ou limitações que estão fora do controlo da equipa do projeto e que devem ser contornadas. Estes não são necessariamente problemas. Também não são riscos porque a probabilidade da sua ocorrência é certa. Os constrangimentos relativos a datas, por exemplo, implicam que certos eventos (talvez o final do projecto) deverão ter lugar em datas bem determinadas.

Dependências. Caso existam, deverá indicar as dependências do seu projeto relativamente a outros projetos a decorrer, ou outros projetos que dependam do seu. Estas dependências são tipicamente baseadas em determinados entregáveis. Por exemplo, o seu projeto poderá depender em determinada altura de um entregável concluído de outro projeto que está a decorrer.

Abordagem. Esta descreve a sua estratégia utilizada para realizar o trabalho do projeto e que está especificada em detalhe no cronograma. Esta informação auxilia a compreender e a justificar as opções tomadas para realizar o projeto e é benéfico para os stakeholders que não conseguem interpretar facilmente o cronograma. Deverá descrever as principais fases e marcos do projeto e o encadeamento geral do trabalho. Também deverá indicar quando os entregáveis mais importantes estarão concluídos. Dedique também algum tempo para explicar algumas das técnicas que serão utilizadas no projeto – por exemplo, desenvolvimento de protótipos, sessões de trabalho facilitadas para o levantamento de informação, utilização de fases piloto para mitigar riscos durante a implementação, etc.

Estrutura organizacional do projeto. As relações de gestão e reporting de projetos de grande dimensão necessitam frequentemente do envolvimento de vários stakeholders. Por exemplo, o projeto poderá ter um gestor de projeto formal pertencente à organização do cliente que reporta ao patrocinador do projeto. Poderá existir um patrocinador executivo, de alto nível, assim como um patrocinador que lhe é subordinado para o representar no dia-a-dia do projeto. Os stakeholders mais importantes podem ser organizados numa comissão de coordenação com o objetivo de fornecer uma direção estratégica ao projeto e auxiliar na resolução de problemas que envolvem vários intervenientes. Os fornecedores podem ter um papel formal a desempenhar e haver necessidade de serem representados na estrutura organizacional do projeto.
Poderá criar um organograma para representar graficamente os vários intervenientes na gestão, as relações entre eles e as suas funções.